"Лидл" препозиционира немските си лоу кост магазини в по-висока класа супермаркети
Фотограф: Цветелина Белутова
3300-те магазина на "Лидл" в Германия са в процес на преобразуване. Те няма дълго да останат малки и скромни, а ще нарастнат до 1300 кв. м, и ще станат доста по-привлекателни , като се добавят професионални снимки на хляб и месо, сякаш взети от кориците на списание за храна.
Този шикозен имидж е част от опитите на "Лидл" да се препозиционира от ултра евтин дискаунтър в супермаркет, като всичко е въпрос на по-високо качество и по-високи цени. (Политиката в България изглежда съвсем в духа на най-новата корпоративна стратегия. б. р.)
Целта на промяната също така е да проправи пътят за влизане в пазара на дребно в САЩ. "Алди", немският съперник на "Лидл" и световен лидер в дискаунт пространството, вече се установи там.
Преобръщане в имиджа на "Лидл", което би могло да се опише като "дискаунт 2.0 модел", ще бъде подкрепено с нова тв рекламна кампания и онлайн платформа с информация за храните. Това е голяма стъпка за верига, известна като лоу-кост хранителен магазин.
"Лидл" и "Алди", които също ъпдейтнаха своя имидж, дълго бяха символ на германското следвоенно икономическо чудо. Те осигуряваха евтина храна за масите и служеха за модел на дискаунтърите по цял свят. Във Великобритания например, двете вериги бяха сериозно предизвикателство за лидера "Теско".
Най-голямата промяна обаче, пише "Ханделсблат" може да е отворената комуникационна стратегия, предприета от мениджмънта на "Лидл".
Компанията, базирана в малкия град Некарсулм още от 1970 г., дълго беше типично потайна, затворена немска компания, прозрачна, колкото и кутия с мюсли. Серия от скандали от началото на века влошиха репутацията й. На нея започна да се гледа като на стегната и агресивна. Такъв сдържан стил на общуване, не е нещо необичайно сред частните семейни фирми в Германия, коментира изданието.
Сега немският мениджър на "Лидл" - Матиас Раймунд, и ръководителят на покупките Кристоф Пол, се опитват да се изправят срещу традицията и открито да говорят за новата си стратегия. Новата политика на очароване на публиката иронично беше описана като "Гласност в Некарсулм" от един от бившите мениджъри на "Лидл", правещ аналогия с политическите реформи, довели до демократизиране на бившия Съветски съюз.
Новият мениджмънт обяснява защо препозиционира "Лидл". "Времената на дивата експанзия на търговски площи в Германия отминаха казва Раймунд. "Сега ръстът трябва да се генерира от вече съществуващите магазини. Те трябва да бъдат обновени, за да привлекат нови потребители".
Мениджмънтът специално се насочва към клиентите, които до сега са купували от "Лидл" само основни храни, като консерви, ориз или захар, но са отивали в ритейлърите от премиум сегмента, като REWE или Еdeka, за да купуват по-луксозните продукти.
За да промени това, "Лидл" се отказа от лоу-кост мантрата си, досега основен аргумент да се пазарува в магазините им. Автоматизирани пещи пекат пресен хляб и кроасани по няколко пъти на ден, рафтовете с плодове и зеленчуци предлагат регионални продукти, нараства асортиментът от месо и риба, а селекцията от вина включва бутилки Бордо и Бароло за доста над 10 евро.
Но каква общо има това с дискаунтър-модела?
"Не много", отговарят експерти като Матиас Куек, бивш анализатор на Planet Retail. "В дългосрочна перспектива, това ще бъде съчетание между дискаунтър и класически супермаркет. "Лидл" ще заприлича повече на REWE и Еdeka смята той.
Цената продължава да е изключително важна, казва ръководителят на "Лидл Германия" Матиас Раймунд. Традиционните ценности на неговите практични и скучни магазини а именно ефикасността и производителността си остават част от ДНК-то на веригата супермакрети. "В крайна сметка понятието "дискаунтърне изчерпва напълно същността на нашата компания казва той.
Допреди няколко години всеки, който отхвърля докрината за икономия на всяка цена, щеше да изхвърчи за минути от централата на "Лидл" в Некарслум. Откакто основателят Дитер Шварц открива първия дискаунт магазин през 1973 г., бизнес моделът на "Лидл" с неговата агресивно конкурентни ценова стратегия си оставаше рецепта за успех.
И успехът не се свеждаше само до Германия. Заедно с другата дъшерна компания на "Шварц груп- "Кауфланд "Лидл" завладя Европа. Под ръководството на Клаус Гериг, наследник и съратник на Дитер Шварц, групата откри 11 000 магазини с 335 000 служители из целия континент.
Мащабната експанзия изстреля нагоре приходите през последните десет години. "Средният годишен прираст на "Лидл" между 2008 и 2013 г. беше 7.4 процента обяснява Матиас Куек. Единствено извечният съперник Aldi Sud - южната, по-голяма част от империята "Алди" нарастваше с по-бързи годишни темпове - 7.8 процента, по данни на Planet Retail.
Евтиният ритейлър си поставя амбициозни цели занапред. За 2018 г. Клаус Гериг се е прицелил към САЩ. В ход са приготовленията за десант през Атлантика. В Арлингтън, Вирджиния, екип от 100 души вече разузнава пазара и проучва недвижимите имоти. Планът на Гериг е да открие 100 магазина на "Лидл" наведнъж, за да ознаменува началото на американското приключение на компанията.
"Алди старият съперник на "Лидл", който вече присъства на американския пазар, взема мерки, за да защитят плацдарма си в дискаунт сектора. Компанията планира да вдигне броя на магазините си в САЩ от 1400 на 2000.
Промяната в имиджа ще се окаже скъпо изпитание. Високото качество, откритостта и доверието не са черти, обичайно асоциирани с "Лидл Германия". Съперничеството между "двата рая за стиснати купувачине е от вчера. В Германия изключително конкурентният пазар за дискаунт хранителни магазини е екосистема, прецизно балансирана от години.
Водачът в класацията "Алди" се придържаше към минималистичен стил и залагаше само на собствените си марки. "Лидл" пък примамваше купувачите и със сравнително малобройни, но установени марки като "Кока Колаи "Нутелапо рафтовете си. Но скоро след това "Алдисъщо откри чара на марковите стоки и добави дезодорантите "Нивея" и шоколадите "Фереро" в продуктовата си гама.
Когато мениджмънтът на "Алди" внезапно започна да предлага "Кока-Кола", между двете вериги избухна ценова война. "Лидл" стигна дотам, че премахна американската напитка от рафтовете си, но след като продажбите паднаха, преосмисли решението си.
В последния епизод от конкуренцията помежду им двете вериги явно полагат сериозни усилия да излъскат имиджа си на скучни и прагматични магазини. Нюансираните разлики между "Алди" и "Лидл", които и без това бяха трудно различими в миналото, вече напълно се изгубиха.
И двата дискаунтъра въведоха прясно изпечени продукти и собствени премиум марки, които на практика не бяха много различни едни от други. Нова анти конкурента тактика за "Лидл" е телевизионната кампания. За разлика от тях "Алди" напълно избягва тв рекламите.
Успоредно с тв кампанията, "Лидл" лансира онлайн платформа, където купувачите да могат да проследят произхода на техния шницел и да задават въпроси за продуктите. Целта, според главния закупчик Кристоф Пол, е "да се обърнем към нови таргет групи, които досега гледаха скептично на дискаунтърите. Това е поредната мярка, целяща да заличи имиджа на свръхикономичност, да се създаде нов, свързан с качеството, и да изгради потребителско доверие. Промяната в имиджа обаче може да се окаже трудно начинание.
През 2004 г. профсъюзът Верди публикува данни за тормоз и прекомерно строги правила, налагани на служителите на компанията. Четири години по-късно, през 2008 г. германското списание "Щерн" разказа за методите за следене, използвани от "Лидл" спрямо служителите им. В някои магазини са били монтирани CCTV камери, а частни детективи старателно са регистрирали колко пъти служителите ходят до тоалетната и са отбелязвали кои според тях могат да бъдат заподозрени в интимна връзка с колега.
Последва буря от възмущение и "Лидл= си спечели славата на изнудвач, която остана като петно върху репутацията на компанията.
"Разбира се, заглавията през 2008 г. ни нанесоха сериозен ущърб казва Раймунд. Неговият предшественик в "Лидл Германия" - Франк-Михаел Мрос, трябваше да напусне компанията, когато медиите разгласиха кампанията за следене в "Лидл".
Матиас Раймунд твърди, че много неща са се променили оттогава в "Лидл". Дискаунтърът въведе минимална заплата от 11 евро на час, валидна за цялата компания (според изданието), а служителите отбелязват всяка изработена минута. Текучеството на персонала намаля, а защитата на личните данни на служителите е по-висока, отколкото на останалите вериги в сектора, твърди Раймунд.
Значи ли това, че в групата "Лидл" всичко е в цветя и рози? Улрих Далибор, отговорникът за ритейла в профсъюза Верди, надали би се съгласил с това. Работническите съвети, които да представляват интересите на служителите, все още са рядкост в "Лидл" казва той. Но дори представителят на профсъюза трябва да признае, че под обществен натиск в "Лидл" са се променили към добро.
Мениджмънтът има още три години, за да почисти имиджа си на вътрешния пазар, преди да се впусне с пълни сили в скъпото и трудоемко навлизане в САЩ. Това дава на "Лидл" и известно време, за да се препозиционира и да прескочи от лишения от излишности сегмент към този на ритейлър от по-висока категория. Остава да се види дали тази промяна ще привлече достатъчно нови клиенти в магазините. Анализ на GfK показва, че по-раншни опити на други дискаунтъри да атакуват класическите супермаркети са били почти без успех.
"През последните години дискаунтъри упорито се опитваха да повишат атрактивността си, чрез допълнения в продуктовата си гама пише в доклада на GfK. "Но досега не са привлекли пълчища от хора с тези опити.
*low cost - нискоразходен
.