Марио Страхинов, ръководител направление "Стратегия и дигитални услуги" в "Индевър"
Прогнозните анализи трябва да са стратегически приоритет за ритейл компаниите
Засега фирмите използват едва 5-10% от потенциала на информационни масиви, чрез които могат по-успешно да стигнат до клиентите си
По негова експертна оценка ритейл индустрията в България вече е сравнително добре развита и пазарът на нейните услуги е съпоставим със средното европейско ниво. В същото време тя е стигнала етап, в който
Лесният път за растеж е изчерпан
и предстои по-трудната част. Ако преди години компаниите в сектора са могли да се разширяват, използвайки, че доста нови концепции още не са влезли в България и че могат да "вземат" клиенти отвсякъде, сега вече се изправят пред значително по-силна конкуренция с другите играчи на пазара в страната и в чужбина.
Именно прогнозните анализи могат да подпомогнат компаниите да бъдат значително по-конкурентни на пазара, да таргетират правилно клиентите си и да им изпратят правилното послание, в правилния момент, по правилния канал, увери Марио Страхинов. Той обаче подчерта, че за да бъдат прогнозните анализи успешни, те трябва да станат стратегически приоритет за бизнеса.
Фирмите все повече усещат нуждата да правят клиентски ориентиран маркетинг, но въпросът, който често възниква пред тях, е как да намерят необходимата им информация, с помощта на която да се концентрират върху потребителите на техните стоки и услуги. Според експерта от "Индевър" отговорът е в погледа навътре, към информационните масиви на компанията, където вече е събрана и "лежи" голяма част от необходимите им данни. Тези масиви са стратегически актив, който бизнесът не използва пълноценно - едва 5-10% от неговия потенциал се оползотворяват, твърди Марио Страхинов. А тези данни дават възможност на всяка компания да проучи и разбере потребителското поведение, да направи необходимите анализи и да предложи на клиентите си това, което те очакват от нея.
Алгоритмите, които се използват при прогнозните анализи, могат да открият в информационните масиви на ритейл компаниите. Дори, когато в тях влизат десетки и стотици хиляди клиенти, има тенденции, повтарящи се действия и пазарни навици на всеки купувач, които да подскажат на мениджмънта накъде да насочи вниманието си. При този подход става въпрос за нова ориентация, за обръщане на масово прилаганата сега практика – не да се генерализират потребителите в обобщен сегмент, а да се слезе на нивото на индивидуалния клиент, подчерта консултантът. По този начин започва да се изгражда модел за
Потребителско поведение на ниво индивидуален клиент
и неговата лична история, свързана с бранда на компанията - какво, кога, как, къде, колко често е купувал.
Анализът на данните в ритейла е ключов фактор за няколко основни направления от развитието на компаниите. Той им помага да идентифицират клиентите си, да предвиждат търсенето и трендовете, да оптимизират цените, които в момента се правят в голяма степен на базата на експертни прогнози, посочи Марио Страхинов. Сред най-важните му приложения консултантът посочи и реализацията на изключително популярния в сектора принцип на "следваща най-добра оферта" (Next Best Offer). При него се прогнозира кои са следващите продукти, които клиентът може да купи, но не като връзка между продуктите, а чрез клиентското поведение.
Новите възможности, които прогнозните анализи дават на бизнеса, са "проверени" и доказани чрез пилотния проект, осъществен в "Мосю Бриколаж" със съдействието на "Индевър", България. След него компанията разполага със своя "пътна карта" за конкурентно предимство на пазара.
Ключовите цели, които си поставя "Мосю Бриколаж" в търговската си политика, са стандартните за бизнеса – развитие на компанията, ръст на продажбите и увеличаване на пазарния й дял, разширяване на клиентската база и правилно таргетиране на клиентите, задоволяване на техните нужди чрез осигуряването на правилните продукти. Възловият въпрос в случая е как да се използват данните и информацията, която фирмата вече има за своите клиенти във вътрешния си масив, за да постигне тези конкретни цели, обясни Марио Страхинов.
Стандартният подход, който много ритейл компании прилагат в маркетинговия си анализ, е да наблюдават дела на промоционалните стоки в общия обем на продажбите. Независимо от установения процент изводът, който те правят, обикновено е еднотипен - че продажбите на промоция са доста, но покрай тях са продали и непромоционални стоки, защото хората, влезли в магазина, са купили и нещо друго, обрисува популярната ситуация Марио Страхинов.
Консултантският екип по казуса в "Мосю Бриколаж" предприема различен подход, като стъпва на базисна информация, с която разполага всеки бизнес. В проекта са използвани и анализирани
Касовите бележки и зависимостите на продуктите в тях
промоционалните каталози и промоциите за една година назад. В тях е закодирана много и изключително важна информация, твърди Марио Страхинов.
Анализът на данните в "Мосю Бриколаж" установява, че в почти 70% от касовите бележки за периода от една година не е имало никакви промоционални стоки. В същото време в 11% от касовите бележки хората са купили само и единствено промоционални стоки. Този дял показва, че разпространената логика, че покрай промоциите се купуват и други стоки, не е вярна - тези хора са дошли в магазина и са си купили всичко, което им е необходимо, само от обявената промоция, поясни Марио Страхинов. В същото време компанията губи пари, защото не е сложила на промоция правилния микс от продукти.
Следващият етап е анализът на "пазарната кошница" - кой с кой продукт се комбинира, кой с кой продукт се купува. Този тип анализи дава информация, която позволява на компанията правилно да прецени кои продукти е добре да бъдат на промоция сега и кои да бъдат на промоция, но в друг момент, за да не съвпадат по време двете групи, защото те се допълват взаимно и клиентите й ги купуват заедно.
След анализа и обработването на данните се виждат очерталите си тенденции, които водят и до нови търговски модели. В конкретния случай с "Мосю Бриколаж" крайният продукт от проекта е следващия промоционален каталог, който се базира на дадените от консултантите препоръки – кои от продуктите да продължат да бъдат в него и коя част от тях да отпадне.
Икономическите измерения на резултатите от проекта са много положителни, заключи Марио Страхинов. Увеличен е с 2.5 процентни пункта брутният марж в трите продуктови секции, анализирани по време на проекта и оптимизирани в промоционалния каталог. Самият проект е изплатен изцяло за 12 седмици, през които са действали четири каталога.
Преимуществото на прогнозните анализи е, че те имат
Много ясни и измерими индикатори
с ефект, който компаниите могат да видят в кратък срок време. Според Марио Страхинов целият сложен процес на анализ трябва да остане на заден план. Крайният резултат трябва да бъде сведен до ясни и разбираеми за широк кръг хора от съответната организация малки стъпки, за да бъдат използваеми от бизнеса и реализирани при избора на посоката на развитие.
Най-важното условие е прогнозните анализи да бъдат превърнати в стратегическа инициатива на компанията, категоричен бе консултантът. А това изисква за тях да бъде спечелен топ мениджмънтът, който да ги постави като приоритет. От голямо значение за успеха е и обединяването на усилията на специалисти от различни отдели и направления в компанията, което от своя страна изисква тя да инвестира в човешкия си капитал. Не по-малко важно е и в цялата организация да се изгради доверие, че анализът на данните помага на бизнеса по веригата. В противен случай всяка препоръка, направена на основата на такъв анализ, много трудно ще реализирана, обобщи Марио Страхинов.
.