Емануел Фабер: Целта ни е да превърнем днешните предизвикателства в нещо със стойност утре
Управляваме ресурсите в кръг, а не в права линия, както е при традиционната верига на доставки, казва главният изпълнителен директор на Danone Group
Емануел Фабер поема поста главен изпълнителен директор на Danone Group през 2014 г. От 1997 г. е част от топ мениджърския екип на компанията. Заемал е ключови позиции като вицепрезидент за региона на Азия и Тихия океан и мениджър "Финанси, стратегии и информационни системи". Интервюто с него е публикувано в The McKinsey Quarterly.
Фотограф: Архив
- Три неща - моите убеждения, културата и историята на компанията и осезаемата нужда от промяна. Израснал съм в Алпите с красотата и циклите на природата. Това утвърди дълбоко в мен базовото значение на нещо, което впоследствие често забравяме като мениджъри. И то е, че животът е много повече от математически модели и софтуер. По-късно прекарах три години в Азия, включително в Индонезия и Китай, където видях от първо лице колко бързо се поглъщат ресурсите в развиващите се пазари. Евтините и нискокачествени калории доминират бизнеса с индустриални храни от близо сто години. Светът обаче се променя и краят на тази ера наближава. Потребителските вкусове и поведение еволюират и хората очакват от нас да реагираме адекватно.
Бихте ли разказали повече за тези промени?
- Веригите на доставка стават все по-глобални. Това означава, че в тях има все повече скрити системни рискове. От една страна, успяхме да подобрим продоволствената сигурност в много от регионите. Това обаче доведе до други проблеми като намаляване на плодородието на почвите и заплахи за биоразнообразието на планетата. В същото време разходите в селскостопанското производство не могат да бъдат понижавани повече. Непостоянството на цените на едро е много по-високо отпреди. Инфлацията при храните расте. Цената на млякото, нашата основна суровина, достигна рекордно дъно през 2009 г. Оттогава досега се е повишила близо три пъти, а преди година и половина почти достигна рекорден връх.
Освен това трябва да имаме предвид и нуждите на растящото население на земята, новите регулаторни изисквания в областта на общественото здраве и ръста при заболявания като затлъстяване и диабет. За да посрещнат тези предизвикателства, някои компании се обръщат към управление на big data и по-ефективно планиране на ресурсите. Аз смятам този подход за погрешен. За да са справим с растящия недостиг на ресурси, имаме нужда от цялостна стратегия, която да води до по-ефективното им използване по цялата верига на доставки. В Danone стъпваме на т.нар. екосистеми на потреблението (consumption ecosystems), като обръщаме внимание на всеки етап от живот на продукта - от производството на първичната суровина до "втория живот" на опаковката.
Как на практика прилагате това при производството на продуктите и доставката на суровините?
- Започнахме да управляваме трите ни основни ресурса – вода, мляко и пластмаси, като кръг, а не по линеен модел, както е при традиционната верига на доставки. По този начин интегрираме принципите на "кръговата" икономика (англ. circular economy) в нашите операции. Конкретен пример за това е стратегията ни при йогурта. За производството на гръцки йогурт използваме мембранна технология, чрез която се извлича голямо количество кисела суроватка. Вместо да я третираме като отпадъчен продукт, ние търсим технологични решения за оползотворяването на този ресурс. Провеждаме тестове в пет или шест страни с различни партньори. Вече използваме суроватъчните протеини например в бизнеса ни с бебешки храни (Early Life Nutrition). Скоро ще имаме възможност да ги въведем и при изхранването на животни, наторяването на почвата и пр. Целта ни е да превърнем днешните предизвикателства в нещо, което утре ще има стойност. В рамките на новото ни партньорство с глобалната компания за управление на отпадъци Veolia работим по проект за изграждане на кръгова икономика при водата и отпадъците от опаковки. Тестваме нови идеи и проучваме нови технологии. В един от проектите ни например търсим метод за оптимизиране на технологиите за рециклиране, чрез който да изградим заводи с нулев отпадък от течности.
Какво правите с пластмасовите отпадъци?
- В момента близо 30% от всичките ни опаковки идват от рециклирани материали. Този дял е близо 80% при картоните. При пластмасите крайната ни цел е да създадем нетно позитивен цикъл в партньорство с други големи компании. Това би означавало, че рециклираме повече пластмаси, отколкото влагаме в пазара. Нашите амбиции са да осигурим втори живот за всички пластмасови опаковки, които пускаме на пазара. Част от плана ни също е да стартираме втора генерация пластмаси от 100% биоизточници. Пластмасите са важно предизвикателство в цикличната икономика. Ако PET опаковка отиде на боклука като отпадък, потенциалът за повторно използване на материала ще бъде много нисък. Ако обаче го запазим вътре в затворена система за рециклиране, той ще запази качествата, необходими за повторното му използване като опаковка на храни.
Как променихте организацията на Danone в съответствие с новия начин на работа?
- Създадохме нова позиция в изпълнителното звено, което отговаря за дивизията "Стратегически цикли на ресурсите". Тя координира вътрешните екипи съответно при циклите на млякото, на водата и на пластмасите. Това е кросдивизионен и кросфункционален подход и той вече променя начина на работа. Също така създадохме център за млечни технологии, който докладва на Организацията по млечния цикъл, също част от дивизията "Стратегически цикли на ресурсите". Той не е под шапката на R&D звеното или на млечната дивизия, както би било при една конвенционална структура.
С какво идеята за кръгова икономика променя културата на Danone?
- Принципът на кръговата икономика е заложен в ДНК-то на компанията. Но трябва да създаваме условия за приемственост и към новите поколения. Тук критичен фактор е дългосрочността на мисленето. Ако планираш само за следващите три месеца, няма да започнеш нищо. Нужна е стратегия за следващите тридесет години. В същото време има нужда и от конкретни, мотивиращи цели. Не бихме имали такъв успех с програмата за редуциране на въглеродния диоксид през 2008 г., ако бяхме заложили таргет от 2% на година вместо 30% за следващите пет години. В края на краищата реално постигнахме 42%. Ако при старта знаеш точно как ще постигнеш поставената цел, значи тя не е достатъчно висока, за да промени начина, по който работи една организация. Такъв беше случаят през декември миналата година, когато обявихме, че целим до 2050 г. да постигнем нулеви нетни въглеродни емисии.
Друга важна част от утвърждаването на фирмената култура са стимулите. Те показват, че мениджмънтът реално мисли онова, което говори. Преди няколко години таргетът за редуциране на въглеродните емисии беше включен в годишната бонусна програма на 1500 топ мениджъри. В общи линии свързаният с нея годишен бонус беше еквивалентен на бонуса за приходи. Това е само един от много примери как използваме стимулите, за да интегрираме визията на компанията в реалния бизнес.
.