Франчайзинг по време на криза
Момчил Василев
Фотограф: Регал
Франчайзингът дава редица предимства за всяка от страните му.
Франчайзополучателят получава достъп до утвърдените търговски марки и/или разработен бизнес модел на франчайзодателя. В замяна на това той заплаща възнаграждение, което най-често включва първоначална такса и периодични плащания (т.нар. роялти) като процент от реализираните продажби. Франчайзодателят от своя страна получава бърз и сравнително некапиталоемък начин за разрастване на своята мрежа и продажби, подобрява преговорните си позиции с доставчиците и уплътнява капацитета на логистичната си платформа.
При класическия франчайзинг франчайзодателят предоставя на франчайзополучателя както правото да ползва търговска марка, ноу-хау, бизнес концепции и централизирано снабдяване, така и обучение на персонала, рекламни стратегии, концепции за управление и други услуги, свързани с прилагането на съответния бизнес модел.
Рискове
Този бизнес модел, разбира се, крие и своите рискове за всяка от страните му, които следва внимателно да бъдат управлявани.
За франчайзодателя основните рискове се крият в "ерозията" на търговската му марка, ако партньорите му в мрежата не спазват стандартите за качеството на предлаганите стоки и обслужване. Сериозен риск е събираемостта на дължимите приходи. Той излиза на преден план, особено при все по-често срещания у нас модел, при който франчайзодателят си запазва под една или друга форма собствеността на стоките в обекта (с цел да облекчи франчайзополучателя откъм оборотен капитал), като изплаща единствено комисиона на оператора. Това, макар и в по-малка степен, важи и за събираемостта на дължимите роялти такси.
За франчазополучателя от своя страна рисковете се крият основно в ограниченията и правилата, които трябва да спазва съгласно договора си. По този начин дефекти в общия бизнес модел биха се пренесли и отразили негативно върху собствената му дейност (търговска политика, снабдяване и др.). Друг съществен риск е невъзможността да бъдат покрити първоначалните инвестиции (дълготрайни активи, ремонти, встъпителни такси) и текущите разходи (роялти такси), фиксирани в договора, от генерираните резултати от дейността. Не на последно място проблеми, които марката би имала другаде, е вероятно да се отразят негативно и върху иначе "здравите" й звена.
* Старши мениджър в консултантския отдел на "ПрайсуотърхаусКупърс България"
| Изводи Прагматичните изводи, които налага международната, а и натрупаната с проби и грешки местна практика, е, че франчайзингът не може да бъде разглеждан като панацея. Този бизнес модел може да донесе ползи и на двете страни единствено ако: • Франчайзодателят вложи необходимия ресурс (ноу-хау, маркетинг, логистика, управление на асортимента, информационни системи и др.) при разработването на модел и пакет, който да добавя стойност както към неговия, така и към бизнеса на оператора • Ангажиментите на двете страни са ясно и точно регламентирани и обезпечени със съответните механизми за контрол • Партньорите се избират внимателно на база на ясни критерии и анализ (това важи и за двете страни на модела) • Франчайзополучателите са наясно, че в условията на отворен пазар и все по-засилваща се конкуренция в сектора няма чудодейни марки, които сами по себе си да гарантират успех. Той винаги ще бъде плод на собствени усилия и упоритост. |
.