Традиционната верига на доставки се нуждае от съществено преструктуриране, ако чрез омниканалните инициативи трябва да се правят пари в бъдеще. Това е ключовото заключение от глобално проучване на EY сред 42-ма висши мениджъри на някои от най-големите компаниите за производство и търговия с потребителски стоки*.  Данните от него бяха представени на конференцията Retail in Detail от Танос Маврос, съдружник бизнес консултации в EY и ръководител на Центъра за услуги в областта на веригата на доставките и оперативната дейност на компаниите на EY за Централна и Източна Европа.
Физическите магазини все още доминират, но

Омниканалните активности са ключови за бъдещия растеж

каза Маврос. На този етап 93% от общите приходи от продажби се генерират в реални магазини. Прогнозите са, че след пет години делът им ще е максимум 81%. Очаква се между 2014 и 2019 г. средният годишен ръст на продажбите през физически магазини в глобален мащаб да бъде 5%, а този на онлайн търговията - 15%.
Изследване на EY сред 30 000 души в цял свят установява три типа потребители - такива, които се информират от интернет, а купуват във физически магазини (63%); купувачи онлайн, които се информират в магазина (13%); и хора със смесен профил (24%), които и получават информация, и купуват едновременно и от интернет, и от реалните магазини. Средните годишни разходи на потребителите, които пазаруват и онлайн, и във физически магазини, са двойно по-големи от тези на хората, които пазаруват само във физически магазини, установява изследването.
Въпреки тези резултати едва 33% от анкетираните мениджъри очакват, че омниканалните инициативи ще доведат до по-големи печалби за тях. Като основни ползи те по скоро посочват, че ще укрепне потребителската лоялност, ще получат конкурентни предимства и ще подобрят познанията за клиентите си.
Средният марж, с който работят 20-те най-големи компании за производство на потребителски стоки в световен мащаб, е 15%, а 20-те най-големи търговеца - 3.8%, сочат данните на EY. От анкетираните мениджъри 38% казват, че в резултат на омниканалните инициативи маржовете, с които работят, нарастват, 36% отчитат, че намаляват, а 26% са неутрални. Ако не се направят промени във веригата на доставки, омниканалният ръст рискува да подбие корпоративните печалби, каза Маврос.

Сегашните вериги на доставки не са подходящи

за омниканалното бъдеще, казват 81% от анкетираните мениджъри. Освен това 76% добавят, че те имат нужда не от козметични, а от съществени промени. Маврос посочи три ключови фактора, за да се осъществи успешна омниканална стратегия: тя трябва да е вградена в цялостната стратегия на компанията; веригата на доставки трябва да е гъвкава и да комбинира омни- и традиционната търговия; освен това с помощта на ИТ системите трябва да се осигури пълна прозрачност на продажбите във всеки от каналите. Едва 34% от анкетираните мениджъри оценяват представянето на компанията си по първия фактор като такова на ниво, само 24% - на втория, и 26% - за третия.
Омниканалният подход е ключово важен, но едва 40% от анкетираните мениджъри смятат, че на този етап са ефикасни по отношение на маржовете и финансовата страна на нещата, каза Маврос. Дори сред най-големите компании в света 38% се определят като начинаещи в прилагането на омниканална стратегия, 57% са в процес на изпълнение, а едва 5% смятат вече са я осъществили. Има

Три основни стъпки

които трябва да направи една компания, която иска да развие омниканална стратегия, каза консултантът.
Първо, трябва да се погрижи за удобството на потребителите - да разбере какво искат те, а оттам и кога и как е ключово да се разгърне стратегията си. "Повечето от ритейлърите, който познавам например, предлагат доставка до дома. От гледна точка на маржините обаче това може би не е най-правилният избор. А и понякога означава, че не разбират какво иска клиентът. Той не желае доставка до дома, защото почти не се задържа там. Така че може би по-добрият вариант е да му се предложи място, от което да си взема пакета, когато му е удобно", каза лекторът от EY.
Второто важно условие е висшият мениджмънт на компанията да застане зад промяната, която налага да се разбият преградите между отделните канали, да се променят ключовите индикатори на представянето, да се въведат нови технологии и процеси. От анкетираните мениджъри 37% споменават липсата на подобна подкрепа като ключова бариера пред дейността си.
Третото изискване е да се мисли комплексно. Всичко трябва да бъде погледнато през призмата на omni-channel - от продукта и дизайна на опаковката, през плана за промоциите, структурата на оперативния модел до веригата на доставки.
И така, за да станем по-гъвкави и отзивчиви,

Трябва да се фоксираме върху бъдещите

а не върху сегашните потребности на клиентите, каза Маврос. Според данните, която представи, се очаква в идните пет години важността на физическите магазини да намалее с 9%, на модела "запази и вземи от магазина" да се увеличи с 3%, на доставките до дома да падне със 7%, а тежестта на модела "запази и вземи с помощта на трета страна" - на куриер или от някакво място, да нарасне с 5%.
Освен това сроковете за доставка се скъсяват и това също налага промени по веригата на доставки. От анкетираните мениджъри 35% казват, че осигуряват доставка за по-малко от 48 часа, 58% - между ден и два, 42% могат да я направят в рамките на един ден, 12% за между шест и дванадесет часа и едва 4% се вместват в срок от шест часа.
Анализът на маржовете показва, че моделът click&collect е този, който осигурява ползи и за потребителите, и по-евтино изпълнение за веригата на доставки. "Ако приемем колко ни струва пазаруването във физическия магазин за нула,  доставката за дома е 10 пъти по-скъпа, а click&collect - само шест пъти. При това носи и удобства на потребителите - удобни локации, липса на необходимост да се чака пратката и др.", каза Маврос.
Така, че веригата на доставка трябва да става по-гъвкава, по-точна и по-бърза. За да бъде такава, компаниите трябва да си отговорят на три основни въпроса, каза лекторът. Кои клиенти с какво продуктово портфолио да обслужват? Кога да дадат предимство на гъвкавостта на веригата на доставки пред ефективността? И какви стокови наличности да държат, къде и в каква дълбочина?
Консултантът се спря на още три ключови неща за успеха. Те са споделянето на данни между производителите и търговците на дребно, за да може да се прогнозира търсенето. Ако т.нар. Big Data бъдат анализирани ефективно, компаниите ще имат цялостен поглед върху поведението на консуматора, точните нива стокови наличности на правилното място и ще могат да отговорят бързо на променящите се модели на потребителско търсене. Интегрирайте информационните технологии и веригата на доставки, посъветва той. Компаниите трябва да въведат ИТ инфраструктура, която позволява видимост между различните канали и свободен обмен на информация през функционалните граници.

Къде е българският пазар

На зрелите пазари като Франция, Германия, Великобритания, САЩ очакваните ръстове от омниканални инициативи в идните пет години са в рамките на 2 - 12%. На развиващите се пазари като Бразилия, Китай, Индия и Нигерия обаче числата отскачат до 12 и 79%. Маврос каза, че въпросът къде да сложим балканските пазари, в това число и българският, е дискусионен и не може да даде ясен отговор.
Независимо от това обаче веригата на доставки трябва да бъде преструктурирана, защото, ако не го направим, ще загубим много пари, каза консултантът. Прогнозите са, че в идните пет години храните и напитките ще са най-бързо растящата категория в онлайн ритейла.Това означава, че макар засега хората да не купуват толкова много онлайн, ще започнат да го правят в бъдеще. И макар този сектор да няма да е толкова голям, колкото са обувките или дрехите като обем, той ще бъде важен сектор заради големия растеж, каза Маврос.

*Изследването е направено за целите на Consumer Coods Forum Supply Chain Committee и е публикувано през пролетта на 2015 г.