Профил Януш Кулик е от 2009 г. член на борда на директорите на REWE International - компания, базирана в Австрия, собственик на супермаркетите BILLA в България. Бил е изпълнителен директор на MiniMAL в Полша и на BILLA в Русия. Фирмата е част от германската група REWE Group, към която влизат представените в България дискаунт магазини Penny. През миналата година обявеният брутен оборот на REWE International в Централна и Източна Европа е 2.7 млрд. евро, от които 290 млн. евро са направени в България. Това е ръст от 3.87% спрямо 2009 г.

Почувства ли се кризата в търговията на дребно в Австрия и до каква степен?
Всички почустваха забавяне в икономиката. Не само в Източна Европа, но и в Австрия през 2008 и най-вече през 2009 г. През 2010 и 2011 г. хората продължават да наблюдават развитието на икономиката, но ситуацията вече не може да се сравнява с това, което се случва в Източна Европа. Ефектът от кризата беше, че ценовата конкуренция се засили и клиентите започнаха по-внимателно да сравняват цените при различните търговци.

С какво кризата повлия на стратегията на REWE в Австрия и в Източна Европа?
Кризата по никакъв начин не е променяла нашата стратегия. Това е нормалният икономически цикъл, при който бизнесът се развива с ръстове и спадове. В Австрия засилихме акцента върху цените. Това включва продуктите с гаранция за най-добра цена, продуктите с марката Clever и предимствата за членовете на клуба на BILLA. Но не сме правили драматични промени.

Имаше ли промяна на ценовата структура на продуктите?
В какъв контекст?

Например да намалее маржът на печалба за търговеца.
Това не може да се каже. Цените се влияят и от дефлацията. Ако те са по-ниски от минал период, е въпрос на управление на маржа, за да се покрият загубите.

Може ли да се каже, че кризата в Австрия вече е отминала?
Най-лошото е зад нас, но все още ни чакат изпитания.

Какво се случва в бизнеса?
Ние сме доволни от нашата дейност. Но няма връзка с това дали кризата е отминала или не. Кризата не е само в търговията на дребно, тя е в другите сфери. Свързана е с Гърция, еврозоната и т.н., но не и с търговията. Хората продължават да пазаруват. Те се хранят, пият... Най-вероятно внимават повече какво харчат, но няма драстична разлика в това, което австрийците са купували преди три-четири години и сега.

Каква е стратегията на REWEInternational за следващите една-две години за Източна Европа? Какви нови проекти и инвестиции планирате?
Стратегията ни е да продължаваме да инвестираме и да се развиваме в Източна Европа. В България в момента имаме близо 90 обекта и планираме нови. Целта ни е да сме номер едно в сегмента на супермаркетите. Факт е, че Централна и Източна Европа беше по-силно засегната през 2009 г. от Австрия, но от другата страна отделните страни не могат да бъдат сравнявани. В Русия кризата въобще не се усети, а в Чехия или Словакия ефектът беше умерен.

Къде се усети най-силно?
В Румъния и България. Това се усети първо като свиване в покупателната способност. На второ място по-засиленото потребление на продуктите с най-ниска цена от собствената ни марка Clever. Увеличи се и потреблението на продукти на промоция в сравнение с по-рано. Вижда се, че клиентите пестят пари и са склонни да харчат по-малко за по-скъпите продукти. В страни като Румъния и България ни се наложи да адаптираме стратегията си, като показваме на клиентите по-видимо продуктите с ниска цена. В брошурите си включихме по-голям брой продукти заместители, така да се каже. Например пак имаме шоколад, но не на цена от 3 лева, а за 1.50 или 1.80 лв. Цялата концепция адаптирахме към ситуацията на пазара и се фокусирахме върху клиентите, които са чувствителни към цената. При BILLA може да купите също толкова продукти, но за по-малко пари.

Като казвате, че искате да сте номер едно в сегмента на супермаркетите...
Да, ние сме номер едно. Искаме да продължим да сме.

А кои са ви конкурентите?
Всички вериги, които са в България, както и да се казват. Никой освен нас няма 90 обекта.

Поставяте се на първо място по брой на обектите?
Да. По оборот сега само Kaufland е преди нас. Но с тях не се състезаваме в една пътека. Тук не говорим за обекти от по 10 хил. кв.м, а за супермаркети. Те не са по-големи от 2 хил. кв.м търговска площ. Metro Cash&Carry също опита в по-малкия сегмент, но без успех.

А какво се случва с Penny в България?
Трябва да питате колегите от Penny. Веригата не е част от REWE International, a към REWE Group. При нас всяка бизнес единица има самостоятелна дейност. Аз отговарям само за дейността на супермаркетите в Централна и Източна Европа.

От гледна точка на развитие дали може да сравните българския пазар с някой друг в Източна Европа?
Не. По големина би могъл да се сравни само с Чехия или Словакия, но като покупателна способност България е несравнима. По покупателна способност може да се сравни с Румъния, но пък румънският пазар е доста по-голям. Това прави българския пазар уникален.

Актуален в момента е опитът да се регулират отношенията между търговците и доставчиците със специален закон. Смятате ли, че този подход е правилен?
Надявам се, че всички страни ще бъдат включени и че ще бъде написан справедлив закон.

По същия начин и веригите биха могли да имат въздействие?
Би могло, но нямаме. Ние нямаме влияние върху законите, и то в България. Има организации, които като представители на бизнеса регулярно се срещат с представители на правителството и това се случва във всяка страна. Но не мога да кажа, че законовата ситуация в страната X или Y ще подобри или влоши нашата работа. Всяко правителство съобразява законите си според нуждите на бюджета.

Бихте ли разказали някой пример от страна, в която вече е въведен закон за регулиране на отношенията между вериги и доставчици. Как се отрази това на пазара?
Във всяка страна е различно, не може да се даде аналогичен пример. В Словакия например преди няколко години бяха въведени промени, които засягат условията към доставчиците. В резултат се наложи да променим договорите. Но дали словашкото правителство изпълни целта си, трябва да питате него. Ние още не знаем какво ще се случва в България. Показаха ни някакви идеи, после казаха, че ще са други.

В дискусията около евентуалния закон веригите запазиха позицията да се въздържат от коментари. Според вас това правилното поведение ли беше или не?
Искате да се изказвам като политик. Това просто беше нашето решение. Ние не искахме да спекулираме за нещо, за което не знаехме какво точно се случва. Постоянно четяхме в медиите какво искат доставчиците, но никой не ни показа проект с конкретните изисквания към нас. Тогава си казахме: доставчиците не са тези, които пишат закона. Нека да изчакаме какво ще каже министерството.

Да сменим малко темата. Неотдавна Tesco започна нов проект за виртуален магазин в спирките на метрото в Южна Корея. Carrefour също развиват нови онлайн инициативи. Каква е стратегията наREWE в тази насока?
Всички правят онлайн проекти, но ситуацията е доста предизвикателна. От няколко години, разбира се, и ние правим разни инициативи. Клиентите не са свикнали да купуват свежи продукти през интернет. Повече от 90% от клиентите искат да видят храната, преди да я купят.
В Австрия вече имаме онлайн продукт като Merkur-Direkt в някои градове. В по-малките градове обаче подобни проекти нямат никакъв смисъл.
Да, някои вериги развиват активно онлайн продукти, но нямат голям успех. В Лондон многократно са тествани онлайн магазини за храни и те никога не са били успешни. Единственото, което се продава добре, е нехранителният асортимент. А ние правим 60-70% от оборота си от свежи продукти.