EY: Как да печелим от omni-channel подхода и реализацията му

Фотограф: EY

Omni-channel* подходът бързо стана двигател на ръста в потребителските стоки и търговията на дребно. Компаниите обаче не са уверени в способността си да осъществяват процеса и да управляват маржините на печалба. Веригата на доставки е най-големият генератор на разходи и предстои да играе решаваща роля за рентабилността на компаниите, пише в доклада "Реинженеринг на веригата на доставки за omni-channel на утрешния ден" на консултантската компания EY и Consumer Coods Forum Supply Chain Committee. Анализът е базиран на изследване сред 42-ма висши мениджъри, отговорни за веригите на доставка в най-големите световни компании за потребителски стоки и търговия на дребно. Докладът очертава и някои от начините, по които според авторите компаниите трябва да преструктурират веригите си на доставки, за да са подготвени за omni-channel - бъдещето.

Растежът идва от оmni-channel

Omni-channel подходът и изпълнението дават най-големите възможности за ръст в сферата на потребителските стоки и ритейл индустрията. Над 74% от анкетираните професионалисти мислят, че продажбите, базирани на физически магазини, ще продължат да доминират през следващите пет години. 88% обаче са на мнение, че традиционните канали за продажба няма да генерират още дълго време растеж. Средният глобален годишен ръст на продажбите през физически магазини се очаква да бъде 5% между 2014 и 2019 г, За същия период се прогнозира 15% среден ръст за онлайн търговията.
Макар реалната търговия все още да е доминираща, съотношението й с дела на онлайн в глобалните продажби се променя. Ако сега 93% от общите приходи от продажби са генерирани от физически магазини, след пет години техният дял ще е максимум 81%. Наблюденията на EY сочат, че средните годишни разходи на потребителите, които пазаруват и онлайн, и във физически магазини, са двойно по-големи от тези на хората, които пазаруват само във физически магазини.

Различно обаче стоят нещата с печалбите

Omni-channel носи със себе си и широка гама от допълнителни ползи: От анкетираните 95% казват, че чрез него укрепва потребителската лоялност, 90% - че ги отличава от конкурентите, 84% - че им помага по-добре да опознаят потребителите, 79% - че води до ръст на продажбите, 73% - че увеличава продажбите на обвързани категории.
Едва 38% от анкетираните на този етап обаче казват, че техните omni-channel инициативи генерират печалба. И едва 33% очакват да започнат да го правят. 
Ако omni-channel генерира ръст, но не е печеливш, секторът рискува години с размити маржини, казват анализатори от EY. Затова е задължително компаниите да трансформират оперативните си модели така, че omni-channel да работи и за потребителите, и за корпоративното финансово представяне.
"Има много и различни причини компаниите да се затрудняват да направят omni-channel печеливш. Бясната надпревара да се продават продукти онлайн доведе до необмислено и нерационално поведение", казва мениджър от сферата на потребителските стоки. "Много компании се съгласиха с лоши условия, с малка или
липсваща видимост на продаваните продукти или с твърде ограничено сътрудничество между производителите и ритейлърите."
Освен това в стремежа си да развият електронната търговия компаниите често сглобяват системи и процеси, без да отчитат интеграцията им с традиционните магазини. Като резултат веригите на доставки са неефективни и случващото се в различните канали не е достатъчно прозрачно.

Натиск върху традиционната верига на доставки

Веригите на доставки на потребителски стоки традиционно бяха разглеждани като разходоориентирано звено, чиято основна цел е да доставя стоките в магазините. Или както казва Дейвид Джонс, директор верига на доставки в Waitrose: "Традиционната верига на доставки беше за пренасянето на едни кафяви кутии в други големи кутии (big-box магазините бел.ред.)." Тя обаче става все по-неадекватна на потребностите на днешния ден и е изправена пред сериозен натиск. В omni-channel света веригата на доставки се превръща във фронт офис в работата с купувача и ключов фактор затова дали неговото преживяване ще е добро или лошо. Ако го осъществите правилно през пълната гама от канали, потребителите ще бъдат удовлетворени. Направите ли го лошо, те ще отидат при конкурента ви, казват от EY.
Много компании сe затрудняват да променят своята верига на доставки. Сред анкетираните 81% смятат, че веригата им на доставки не пасва на целите на omni-channel. Други 76% мислят, че за да успеят, се налага цялостна, а не частична трансформация на веригата на доставки.

Как omnichannel да бъде печеливш

Анкетираните компании посочват три ключови фактора, за да се осъществи успешна omni-channel стратегия за веригата на доставки: Тя трябва да е вградена в цялостната стратегия на компанията. Веригата на доставки трябва да има "отзивчива" структура, която да комбинира omni и традиционната търговия. Да се осигури пълна прозрачност на продажбите във всички канали с помощта на ИТ системите.
Едва 40% от анкетираните обаче смятат, че на този етап са ефективни по отношение на тези фактори. За повечето компании omni-channel инициативите все още са на ранен етап или в процес на създаване. Едва 5% от анкетираните ги описват като вече установени. Предвид бързите темпове на omni-channel еволюцията тази незрялост не е изненада, казват от EY.

Omni-channel стратегията трябва да e клиентоцентрична

Успешната omni-channel стратегия трябва да е клиентоцентрична. Тя следва да започне с разбиране за това какво искат потребителите и как се очаква потребностите им да се променят. За потребителя например може да е по-важно да му се предложат времеви слотове и точен поглед върху часовете на доставка, отколкото доставка в същия или още на следващия ден, както мислят, че е важно в компанията, обясняват от EY. Освен това производителите и ритейлърите трябва да имат предвид и какви са разликите в потребителските нужди в различните канали.

Мениджмънтът на компанията трябва да участва

"Правилното осъществяване на omni-channel е фундаментална културна промяна, казва Дейвид Джонс от Waitrose. "Налага се да бъде пречупено мисленето, че когато потребителите купуват онлайн, се губят продажби." Трябва да се разбият преградите между отделните канали, да се променят ключовите индикатори на представянето, да се въведат нови технологии и процеси. Не всеки от компанията би приветствал това. По тези причини е необходимо висшият мениджмънт да застане зад промяната: да й даде тласък, да разрешава конфликтите, да превъзмогне организационната инерция. От анкетираните мениджъри обаче 37% споменават липсата на подобна подкрепа като ключова бариера пред дейността си.

Трябва да се мисли комплексно

Цялостният подход към omni-channel стратегията и изпълнението й започва със стратегическия избор къде компанията може да добави стойност. Следва създаването на бизнес модел и качествено предложение, което съответства на нуждите на потребителя. Всичко трябва да бъде погледнато през обектива на omni-channel - от продукта и дизайна на опаковката, през плана за промоциите, структурата на оперативния модел и веригата на доставки. Овладяването на комплексността може да стане източник на конкурентно предимство, казват от EY.

Веригата на доставки трябва да става още по-отзивчива

В последните години много компании се опитват да максимизират ефективността на веригата си на доставки чрез съкращения и сваляне на цени. При преминаването към omni-channel този единичен фокус върху ефективността трябва да се промени, казват от EY и уточняват някои от посоките, в които може да се случва това.

Баланс между бързината и ефективността

Ефективността също си има цена. И тя може да е, че търсенето на ефективност прави веригата на доставки по-негъвкава и по-малко адаптивна към променящата се среда. За да неутрализират това компаниите трябва да са уверени, че могат да предвиждат стадиите от цикъла на продукта, промените в потребителското търсене и поведение. Това се базира на добро планиране, цялостна видимост на процесите и ясна комуникация между каналите и функционалните сфери, казват от EY.
Степента, в която потребителите очакват ефективност спрямо бързина, варира. "Вие можете да осигурите click-and-collect на следващия ден", казва оперативен директор от ритейл бизнеса. "Но 40% от потребителите не държат на доставка следващия ден. Така че е по-добре да изпълните доставката по правилния начин, отколкото по на-бързия начин", казва той.
В повечето случаи цената ще е решаващият фактор, а това изисква ефективност. В други първостепенна е бързината на доставка, а това налага пъргавост.

Ритейлърите избират между два основни подхода за онлайн

Те могат да започнат да доставят, като използват съществуващата си мрежа магазини. А когато търсенето нарасне да направят т.нар. тъмни магазини. Вторият е още в началото да създадат специален централен склад или да използват съществуващата си мрежа от складове.
Всеки има плюсове и минуси и няма единствен правилен модел, казват от EY. Правилният отговор и евентуалното миксиране на моделите изисква да се оценят вероятното търсене, нуждите на потребителите, съществуващият въглероден отпечатък и необходими инвестиции.
Подходът, базиран на магазините, изисква ограничен капитал. Той може да осигури по-плътно покритие с доставки и по-добра транспортна ефективност. Когато търсенето се увеличи, "Теско" например преминаха към тъмни магазини в гъстонаселените райони. Тъмните магазини могат да бъдат дизайнирани като нормални магазини, но да са на по-евтини локации. С времето компаниите могат да ги превърнат в професионални складове, като променят подредбата и
добавят автоматизация.
Специалните складове са по-скъпи от капиталова гледна точка, но осигуряват по-голямо постоянство при асортимента и потребителското обслужване. Те имат и много по-голяма възможност за увеличаване гамата от предлаганите продукти.
В някои случаи между двата модела има преливане. Компании с централизирани складове инвестират в регионални градове, за да са по-близо до потребителите. А тези, които са започнали с доставки от магазина, усилено създават тъмни магазини, които клонят към специални регионални складове.

Какви наличности да държим, къде и в каква дълбочина

Веднъж избрали подхода към доставките, компаниите се сблъскват с предизвикателството да решат какви количества стоки да държат на склад. Изследването показва, че това може да е много трудно. Под половината от анкетираните казват, че успяват да посрещнат пика на търсенето в резултат на маркетингови стимули в различните канали и да задържат обслужването на потребителите на ниво. 40% признават, че нямат механизми да решават извънредни проблеми с out-of-stock в различните канали, преди те да се решат с обичайното зареждане. В това отношение моделът със специализирания склад предлага по-голяма простота, защото става дума за една база със стоки. Компаниите обаче все пак трябва да решат какви стокови наличности да изпратят в магазините и какви да държат за онлайн цели. Моделът, базиран на магазини, създава повече трудности в това отношение. Складовите наличности в магазините трябва да покриват и търсенето на традиционните магазини, и това на онлайн търговията. Рисковете това да се случи грешно са големи, а подобна ситуация рефлектира в множество разочаровани потребители.

Правилният асортимент в правилния канал

Когато ритейлърите започваха с е-търговия, мнозина смятаха, че освободени от ограниченията на физическите магазини, могат да предлагат на практика всичко. Това доведе до големи разходи за бракувани стоки и рекламации. Няколко ритейлъра се отказаха и преминаха към специализирани сайтове за електронна търговия. Показателно е, че изборът на асортимент е сложен и голям въпрос. Някои продукти просто не са подходящи за предлагане онлайн, било то защото обичайните посетители на канала не ги купуват или защото трудностите пред листването им там прекомерно изпиляват маржините на печалба, казват от EY.
От компанията отбелязват, че все повече ритейлъри осъзнават, че трябва да мислят много по-стратегически за това кой е правилният асортимент за съответния канал. Това означава да се вглеждат във всеки продукт и да оценяват потенциала му за ръст, за печалба, доколко е съвместим със стратегията на компанията. След това вече могат да изберат най-подходящите продукти за съответния канал. Да се махнат тези, които не са на печалба. Да се намери правилният начин за представяне, така че да има по-ниски разходи. За много продукти например е по-удачно не да бъдат държани на склад, а да се поръчват на доставчиците при необходимост, казват от EY.

Да посрещнем стандартите на утрешния ден

Докато преструктурират веригата си на доставки, компаниите трябва да мислят за потребностите на утрешния, а не на днешния ден, съветват от EY. Данните сочат, че през следващите пет години съотношенията в omni-channel микса ще се променят. Все по-популярни ще стават развиващи се канали като click-and-collect. Ще има отлив от продажбите от магазин и от доставките до дома.
Потребителите ще изискват все по-кратки срокове на доставка. "Живеем в света на Amazon. Те дефинираха стандарти на доставка, към които всяка компания трябва да се стреми", казва мениджър на верига на доставки в ритейл компания. И сега 42% от анкетираните твърдят, че предлагат срок на доставка от 12 до 24 часа, 12% предлагат 12 часа или по-малко. Има дори 4%, които успяват да доставят от 2 до 6 часа. Все пак най-широко разпространена е практиката, в която доставката се осъществява за между 24 и 48 часа – 58%, а има и други 35%, които го правят за над 48 часа.
Компаниите, които тепърва се опитват да постигнат доставка на следващия ден, докато лидерите в индустрията вече я правят в същия, рискуват да останат "под чертата", казват от EY. За да минат една стъпка напред, те трябва също да открият развиващите се модели. Например този, при който се прогнозират нивата, на които потребителите използват всекидневните си продукти, и те им се доставят дори без/преди да са направили поръчка.

Споделянето на данни е ключово

Успехът на omni-channel зависи от добрите взаимоотношения междуритейлърите и производителите и от постоянния обмен на информация между тях, казват от EY. В същото време те отчитат, че на този етап подобна видимост липсва. Едва 45% от производителите казват, че имат достъп до данни за продажбите към крайни потребители, разпределени по канали. Това води до грешки при определяне на ценовата еластичност при промоциите, до значителни разходи и усложнения.
Ритейлърите трябва да споделят релевантна информация с производителите. Това е ключово важно за прогнозите на търсенето. Производителите трябва да се уверят, че имат добри отношения с правилните хора, които могат да им предоставят нужната информация. Ако ритейлърите не осигурят на производителите повече яснота, те самите ще имат проблеми с доставките, казват консултантите.
"Нуждаем от сътрудничество, за да се затвори кръгът между производителя и ритейлъра", казва Крис Таяс, ръководител на веригата на доставки в "Нестле". "На дневна база това може да спести на търговците да поръчват продуктови линии, когато са спрени. На по-високо ниво сътрудничеството означава да работиш с ритейлъра в онлайн среда. Производителите и търговците да проверяват всеки ден продуктите, при които има промяна, за да са сигурни, че те са описани коректно в системите на ритейлъра".
Ефективността на веригата на доставки ще зависи и от това данните да бъдат предоставяни стандартизирано, в унифициран формат.

Big data трябва да бъдат използвани

Традиционните подходи за ритейл прогнозиране са базирани на историческите данни. Обаче нарастващите трудности в прогнозирането кой точно канал ще използват потребителите карат някои мениджъри, да се питат дали този тип прогнози още са релевантни.
С появата на big data и прогностичните анализи компаниите са способни постепенно да променят разбирането си за търсенето. Потребителите мигрират през дигиталните канали и така генерират все повече данни за поведението си като купувачи и за своите предпочитания. Те очакват компаниите да се обединят и да знаят какво те искат да купят във всеки канал. Ефективният анализ на тези данни позволява на компаниите да се уверят, че имат цялостен поглед върху консуматора, точните нива стокови наличности на правилното място и че могат да отговорят бързо на променящите се модели на потребителско търсене.
Маркетинговите кампании от ново поколение, които работят с потребителските предпочитания и историята на транзакциите, ще предричат потребителското поведение. Това ще дава възможност да се препоръчва къде какви складови наличности трябва да има и от какви продукти. Компаниите ще могат да формират
търсенето чрез нотификации, подтикващи към покупка, изпратени до потребителите, в момента, когато те търсят в интернет или пазаруват, казва от EY.

Интегрирайте ИТ и веригата на доставки

По-добрата интеграция между информационните технологии и веригата на доставки e сърцевината на omni-channel успеха. Крайни срокове непрекъснато се свиват. Потребителите очакват еднакво обслужване независимо от канала. Така че компаниите трябва да въведат ИТ инфраструктура, която позволява видимост между различните канали и свободен обмен на информация през функционалните граници. Информационните прегради трябва да бъдат премахнати, така че тук има ясна линия между продуктовото развитие, планирането на търсенето, логистиката и маркетинга.
Дейвид Джоунс от Waitrose подчертава важността на ИТ системите, които поддържат веригата на доставки. "В omni-channel вие трябва да бъдете подвижни и пъргави. Но вие не можете да бъдете такива, ако системите ви за поръчка не го позволяват. Нуждаете се от ИТ системи, които поддържат възможности за прогностичен анализ в реално време, за преброяване на наличности и поръчки. В John Levis, ако направите поръчка предишната нощ, можете да си я вземете на следващия ден. Търговията с храни трябва да може да действа по същия начин и вие се нуждаете от технология, която да направи това осъществимо", казва той.

Реинженерингът на omni-channel веригата на доставки трябва да бъде приоритет за компаниите от сектора на потребителските стоки и за търговците, ако искат да останат релевантни и на потребителите, и на акционерите си. Трите ключови фактора – стратегия, подвижност и видимост, ще предопределят нова конфигурация. Това ще наложи много линейни вериги на доставки да преминат към по-мрежови конфигурации с алтернативни пътища в подкрепа на omni-channel активностите. И компаниите не могат да са спокойни с постигнатото.
Omni-channel революцията превръща способността на мениджмънта да се променя в способност от критично значение", казва Андрю Кавъни, глобален лидер за веригите на доставки и операциите в EY.

*Omnichannel (или Omni-channel) е многоканален подход към продажбите, който се стреми да осигури на клиента безпроблемно пазаруване, независимо дали го прави онлайн от настолен или мобилен телефон, по телефона или във физически магазин

Акценти и цитати
"Едва 38% от анкетираните казват, че omni-channel инициативите им генерират печалба."

"В omni-channel света веригата на доставки става във фронтофис в работата с купувача и ключов фактор за качеството на неговото преживяване

По-добре е да изпълните доставката по най-правилния начин, отколкото по най-бързия начин"

"Трябва да мислят много стратегически за това кой е правилният асортимент за съответния канал. Някои продукти просто не са подходящи за предлагане онлайн"

42% от анкетираните казват, че предлагат срок на доставка от 12 до 24 часа

"Ритейлърите трябва да споделят релевантна информация с производителите. Това е ключово за прогнозирането на търсенето"

                               

• Facebook
• Twitter
• Email